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外汇银行数字化赋予企业权力

“数字转型观察”栏目的开篇词随着金融需求的“场景化和碎片化”,银行金融服务的数字化进程加快,银行的数字转型正在推进。业界逐渐达成共识,认为数字转型是一项系统工程,包括战略、组织结构、业务、渠道、营销、风险、信息技术建设等方面。

银行在数字转型方面投入了大量资源。移动性、智能性和数字化为客户带来更便捷的服务、更低的价格和更友好的体验,同时更高效地获得客户、实时客户和留住客户。

根据“银行家”研究小组进行的一项调查,在银行的数字化转型中,每家银行都依赖于自身固有的优势,要么以点对点和区域对区域的方式进行单一突破性发展,要么推动所有业务线作为一个整体齐头并进,导致各种典型案例。

有鉴于此,特设立本专栏,关注行业关注的话题,预测银行数字化转型趋势,分析和衡量转型效果,探讨数字竞争力评价,分享银行数字化转型的实际案例等。

请注意并分享你的观点。

——本行数字转型研究小组已经进入数字时代。大数据、云计算、人工智能、区块链等数字创新技术层出不穷,对企业的组织和成长模式产生了破坏性影响。

随着商业模式的重塑,企业财务管理部门的作用和职能也发生了根本性的变化。从传统的记账和支付职能部门到运营中的分析、预测和决策支持部门,企业需要重塑其财务敏捷性。

为企业提供金融服务的银行也应根据需要进行变革,构建多渠道、多界面的新服务模式和服务流程,从融资升级为融资。

近日,招商银行和安永咨询联合推出“2018中国企业财务管理白皮书——数字时代的价值重塑”,探索如何将银行服务融入企业的交易场景,协助客户整合上下游资源,提高企业财务运营效率。

为此,《银行家》采访了招商银行交易银行部总经理侯荣威和安永大中华区金融服务战略咨询合伙人张婷,与读者分享了为企业提供开放、智能和互联网服务平台的理念。

在数字化时代,企业的财务管理应该不断变化。企业的商业模式与传统工业时代大不相同。财务管理的概念和模式随着商业模式的变化而不断变化。

企业的财务管理正在发生什么变化?银行的企业业务是如何按需变化的?侯荣威:在数字化浪潮的推动下,企业的商业模式正在被重塑。企业财务管理迫切需要重新定义财务和财务资源的利用模式,重构企业的全球财务管理体系,为企业的发展和战略转型发挥“积极价值创造”的作用。

换句话说,积极创造价值的企业财务管理需要从以前单一的“财务价值”取向转变为涵盖“财务价值、经营价值和战略价值”的复合价值取向。

财务价值不仅要满足日常支付结算、流动性管理和投融资管理的要求,还要满足数字时代的成本、效率、安全、便捷、智能、灵活性和定制化等一系列要求。

企业收支的场景几乎是全天候的,没有任何空隙。收支的最高承载能力可以在一天内达到10万笔交易。任何小环节的问题都可能带来巨大而不可预测的连锁效应。

就业务价值而言,财资管理需要到前台为业务发展提供前瞻性决策支持,这就要求企业避免孤立地看待财资数据,从企业的整体角度从“财务数据的财务视角”转变为“财资数据的业务视角”。

同时,在数字化时代,企业的经营环境已经从上下游产业链扩展到整个商业生态网络。它以更加开放和包容的态度接纳了生态网络的许多参与者。大型企业和中小企业都可以通过企业财务管理获得生态圈下整合的财务资源。

更重要的是,财务管理的价值在企业战略的制定和战略资源的协调中将变得越来越突出。基于单一业务的风险管理将上升为以企业整体和中长期发展为重点的风险管理。这是国库管理在“战略价值”中的体现。

当然,数字时代财务管理的三个价值取向不是“非此即彼”的关系。随着内外部环境的成熟,各种价值的内涵不断丰富,内部发展水平不断深化,各种价值有机结合,不断演进。

与此同时,互联网、大数据、云技术、区块链、人工智能等数字技术的变革和应用正在改变甚至重塑企业财务管理的手段,从降低成本、安全保密、移动便捷、及时快捷、智能预见等方面为企业财务管理模式转型和能力提升带来更多可能性。这些顶尖企业掌握和应用的数字财务管理技术和平台也成为其核心竞争力。

例如,基于区块链技术,招商银行和永龙银行实现了三方跨境人民币汇款,报文传输时间从6分钟缩短到了几秒钟。

重塑企业财务管理的价值面临三大挑战:数字技术、金融服务和人才队伍。

银行可以凭借自身强大的金融投资和自主研发能力,创新和应用区块链、云计算、雾计算、大数据和人工智能等前沿技术。同时,通过建立开放的生态系统,银行可以最大限度地整合科技公司、咨询公司等各种资源。通过创新的SaaS应用和金融服务,银行可以不断向企业客户输出技术和金融能力,帮助企业提高财务管理的敏捷性,使企业管理更加智能化和高效化。

在重塑具有财务敏捷性和不同行业的企业财务管理价值的过程中,需要什么样的能力建设?商业银行如何整合金融服务?张婷:面对商业模式数字化的挑战,企业财务管理的能力要求越来越复杂。这不仅是一个全面系统的能力需求框架,还需要结合数字时代的内涵和特征。

肇星银行和安永联合提出了“企业财务管理敏捷性模型”,该模型由五个维度组成:数据资产运营能力、财务资源整合能力、技术创新能力、组织系统合作能力和人才团队精准专业化能力。

数据资产的操作能力。

在数字时代,数据是一种资产。

企业财务管理需要获取标准数据,有理由地进行数据分析,及时做出前瞻性决策,以充分发挥数据资产的最大价值。

业务运营中的所有事件、材料和场景都可以数字化和虚拟化。通过数据分析,可以以结构化和全球化的方式发现和显示业务运营、财务和风险等各种事件之间的衔接关系。所有决策都以证据为基础,可以有效避免不对称信息下的秘密行动。

整合财政资源。

在运营中,企业需要通过有效利用丰富的金融工具,获取、合理配置和有机整合自身和商业生态系统中的金融资源和金融资源。

具体来说,企业需要建立与其战略发展和业务增长相匹配的融资计划,获取丰富的融资渠道,建立合理的融资来源结构,减少对单一融资来源和渠道的依赖,在保证充足融资的基础上降低综合融资成本。

除了满足日常经营和风险准备金的资本要求外,还必须维持和增加主营业务周围金融资产的价值。

最后,企业还需要通过运营的智能优化、金融工具的创新和资源使用系统的标准化来提高集团内部的资金使用效率。

技术手段创新。

当前的技术变革日新月异。企业不仅要考虑新技术的获取,还要将新技术与企业充分整合。

这种整合不仅是企业财务管理系统或手段的结合,也是企业整体经营管理的网络连接和整体整合。

例如,通过跟踪每件商品的全生命过程,中国旺旺集团不仅可以利用这些数据进行销售和市场分析,还可以为利润分析、成本分析、财务杠杆分析等提供建议。

组织系统的合作。

在数字化时代,财务管理部门的角色已经从被动的职能部门转变为主动的管理业务服务部门和关键的资源调度部门。新的财务管理框架需要有效整合内部和外部资源,并与企业和其他团队进行良好的协调与合作。也就是说,企业的财务管理框架需要敏捷、灵活和可扩展。

人才队伍技术高超。

企业财务管理价值的重塑要求人才队伍具有更宽的能力边界和更深的专业能力。

调查发现,龙头企业的财务管理人才结构已经从“金字塔型”转变为“纺锤型”,即处理低价值和大规模交易的人员比例有所下降,而对能够成为战略商业伙伴的财务人员的需求却大大增加。

与此同时,作为“右手”财务管理人员,他们需要横向拓宽能力边界,提高分析和预测财务数据的能力,协助做出业务和战略决策,并增强他们在新技术应用、信息技术管理和数据治理方面的能力。其次,我们需要纵向深入学习会计、财务等专业知识,能够运用财务知识和财务工具应对企业财务管理中的各种挑战。

例如,海尔集团的财务转型要求财务人员不仅要成为数据的“监督者”,还要成为发现和识别问题的“过滤器”,甚至成为帮助业务部门解决问题的“加速器”。

在数字时代,企业成功的关键不在于拥有多少资源,而在于能够调动的资源的广度和深度。

那么,如何利用内部资源有限的外部资源呢?这需要充分利用外部机构的力量,即所谓的“外国力量”。

在数字时代,协作和共享被提倡。互联网和云技术的发展带来了更低的成本、更灵活、更开放、更集成的服务和应用,大大降低了企业获取外部能源的成本。

在这些外部组织中,咨询公司、商业银行和外部软件公司等专业组织都是企业的天然合作伙伴。

实质上,国外业务授权的四个主要领域是批发银行业务中交易银行的数字化给企业客户带来的价值。

那么,不同的行业授权包括哪些领域?交易银行是否有成功的实践来支持公司财务管理的转型?侯荣威:首先,金融赋权。

如今,金融创新层出不穷,金融科技突飞猛进,金融市场日益复杂。

我们发现,即使企业有自筹资金的能力,也需要很好地利用外部专业金融的产品和服务,这就是金融赋权。

在数字化时代,银行也在经历数字化转型,主要集中在解决方案的整合、业务布局的国际化、基于场景的金融服务、基于平台的渠道建设和资源的生态整合。

数字技术使银行能够更灵活地组合各种产品。能够跨越地理边界并提供全球服务;可以深入每一个交易场景;能够通过在线平台建立多方沟通渠道;可以通过在线方式有效整合技术、资金和需求资源。

招商银行交易银行作为全行公司金融板块的平台部门及产品部门,紧紧围绕客户需求,深度融合科技与业务,以科技敏捷带动业务敏捷,对外以客户的财资管理愿景为服务目标,融入企业的交易场景,协助客户整合上下游资源,实现资金运作效益和效率提升。招商银行交易银行作为全行金融业的平台部门和产品部门,紧密关注客户需求,深度整合技术和业务,以技术敏捷性驱动业务敏捷性,以客户的财务管理愿景为服务目标,融入企业交易场景,协助客户整合上下游资源,实现资本运营效率和效益的提高。

“CBS6”是招商银行“一体两翼”战略定位下批发业务的创新实践。

我们从平台、产品和解决方案三个维度创造和输出创新服务。我们建立了一个新的多渠道、多界面的服务模式和服务流程,涵盖支付结算、现金管理、跨境金融、贸易融资、工业供应链金融和企业财务管理。我们分别为基本客户群和工业客户群创建了开放、智能和基于互联网的客户服务平台。

例如,招商银行的一个企业客户就是典型的互联网企业。其基于平台的业务模式整合了大量离线服务提供商和消费者,带来了非常独特的支付和结算需求,如大额(每天数万笔交易)、小额(从十元以上到数百元不等)、紧急(必须在24小时内完成的大量紧急支持)。

经过深入调查,招商银行发现企业尚未形成统一的资金管理和运营体系,导致闲置资金无法有效集中积累,交易数据无法有效积累。

针对这种情况,招商银行创新并成功实施了基于“哥伦比亚广播公司+多级现金池”组合服务的综合现金管理服务项目。开发了数据量大、及时性高、系统自动化等新功能的资金管理系统,创造了多渠道、多层次、多维度、个性化的“一站式”精细化财务管理体验,也为其他快速成长的互联网公司的服务需求提供了蓝图和模板。

张婷:第二,咨询和赋权。

“人才团队专业化”要求企业财务管理团队的横向综合能力和纵向专业能力同时加强。

然而,首先,人才的可用性难以保证,其次,所有能力的建设也存在成本高的问题。因此,外部专家智囊团的咨询授权对于弥补企业自身能力的不足和不足具有突出的价值。

大脑之外的智囊团将极大地帮助财务管理的规划和设计、管理体系的建设、新政策的解释、规章制度的优化、流程的排序和优化等。

银行、咨询公司、金融软件公司和互联网金融技术公司由于各自领域的独特优势,目前是企业财务管理服务的主要提供者。

经过十多年的跨越式发展,网络经济极大地改变了消费者的认知和交易习惯。此外,这种变化正渗透到企业层面,推动消费者层面的互联网向产业层面的互联网前进,孕育着适合企业商业模式的财务管理服务转型。

互联网金融科技公司充分发挥其在垂直领域资源整合的优势,切入供应链金融,并逐步延伸到企业财务管理和咨询服务领域,对数据价值进行更深层次的挖掘。

另一方面,商业银行立足于传统金融服务渠道的优势,着力增强科技实力,推动尖端科技在企业金融管理服务中的广泛应用。

此外,金融机构将提供与以往融资服务相匹配的融资服务,战略性地构建咨询能力的外部产出。

第三是数据授权。

在数字时代,企业能够获取的数据呈指数级增长,对企业获取、处理和分析数据能力的要求也日益提高。

在设计和实施企业数字化转型战略的过程中,还需要外部咨询机构协助确定自己的数字化战略,并建设与数据相关的能力。同时,我们还需要借用专业数据公司的产品和服务,以更快、更有效地推动数字转型战略的实施。

多元化的数据源和业务场景,以及海量数据的获取,将支持企业在财务管理领域进行更多的探索和应用,如战略决策、投融资定量决策、风险建模等。

无论是什么产品,企业都需要建立一个数据分析团队,明确业务需求和场景,并进行日常分析和应用。

侯荣威:第四,技术授权。

研究表明,半数以上的首席财务官认为,大数据、云计算、机器人过程自动化(RPA)、区块链、人工智能等关键新兴技术是影响企业财务改革的主要原因。

在信息时代,大多数企业都是借助科技来完成企业信息系统的建设。

进入数字时代,随着创新技术迭代速度的不断加快和技术发展障碍的不断改善,应用基于互联网或云的技术更加方便,企业从外部合作机构获得技术授权也更加普遍。

除了传统的科技公司之外,包括商业银行在内的金融机构也已经深入这个领域,给企业带来了更多的选择。

银行专注于提供金融产品和服务,但越来越多的银行也开始使用金融技术,从客户的角度提供更全面和综合的金融管理服务。

招商银行于2017年开始将自己定位为金融科技银行,并将其作为发展战略,以金融科技公司为目标,整合传统商业银行和金融科技公司的优势。

在以“网络化、数字化、智能化”为目标的金融科技战略指导下,招商银行不仅提供应用级金融产品,还帮助企业构建底层体系结构,帮助构建资本成本和劳动力成本更高的企业财务管理信息系统。

例如,招商银行的企业SaaS云平台可以基于金融服务,渗透到客户应用场景中,突破客户、招商银行等应用厂商之间的壁垒,实现金融服务与SaaS应用的完美结合,实现生态双赢。

最后,通过提高结算与现金管理、供应链金融、跨境金融、互联网金融和大数据分析之间的业务流程、资金流和信息流的合作效率,可以满足客户的整个价值链需求。

今后,招商银行将继续充分发挥交易银行平台的优势和专业金融服务能力,逐步构建企业财务管理的外部化产品和服务体系。从财务管理云平台到丰富的SaaS产品,从嵌入式数字金融服务到“自筹资金”能力建设,再到金融咨询服务提供,招商银行将与企业合作,不断创新数字时代的银企合作模式。

招商银行行长田惠宇曾经写道:“科学技术毕竟只是工具和手段。客户是所有业务逻辑的起点。

“银行业务的数字化也应该植根于客户需求,思考客户的想法,解决他们的担忧。

在此基础上,从服务、产品、系统、数据和组织五个维度提升数字化能力,构建便捷优质的服务模式、集成的产品系统、智能稳定的系统架构、海量丰富的数据资源和灵活创新的组织机制。

在服务方面,通过智能客服、人脸识别等数字化手段,提高用户体验;就产品而言,插件产品组合是通过微服务和其他技术实现的,以增强产品协同作用;在系统上,通过云架构提高了系统的安全性和稳定性。在数据方面,通过大数据挖掘数据价值意味着实现智能控风等新服务。在组织上,通过团队合作,我们可以获得持续创新的动力。

这五个维度相互重叠,充分利用数字技术,为银行业的可持续发展提供取之不尽的动力。

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